12.21.2010

Elemen struktur organisasi

Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain:

  • Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
  • Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.
  • Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
  • Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.
  • Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.
  • Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.

Desain organisasi yang umum

Struktur sederhana

Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi.[1] Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama.[1] Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas.[1] Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.[1]

Birokrasi

Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.[1]
Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi.[1] Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.[1]

Struktur matriks

Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.[1] Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.[2]
Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk[1] Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk.[1] Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran.[1] Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan.[1] Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran.[1] Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan.[1] Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.[1]
Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk.[1] Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda.[1]

Desain Struktur Organisasi Modern

Struktur tim

Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja.[3] Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja.[1] Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.[4]

Organisasi virtual

Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis.[5]

Organisasi Nirbatas

Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.[1]

Model desain struktur organisasi

Ada dua model ekstrem dari desain organisasi.[1]
  • Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.[1]
  • Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.[1]

Faktor penentu struktur organisasi

Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik.[1] Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:[6]

Strategi

Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya.[6] Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat.[6] tepatnya, struktur harus mengikuti strategi.[6] Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini.[6] Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.[6]
Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan.[6] Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga.[6] Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.[6]

Ukuran organisasi

Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan mempengaruhi strukturnya.[6] Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil.[6] Namun, hubungan itu tidak bersifat linier.[6] Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.[6]

Teknologi

Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output.[6] Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.[6]

Lingkungan

Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi.[6] Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.[6]
Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah.[6] Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah.[6] Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi.[6] Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis.[6] Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya.[6] Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi. [6]

referensi

  1. ^Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A. (2008). Perilaku Organisasi Buku 2, Jakarta: Salemba Empat. Hal. 214-224
  2. ^ Knight, K. "Matrix Organization: A Review," Journal of Management Studies, Mei 1976, hal. 111-130.
  3. ^ Mohrman, S. A. Designing Team-Based Organizations, San Fransisco: Jossey Bass, 1995, hal. 36-49.
  4. ^ Kaeter, M. (en)"The Age of the Specialized Generalist," Training, desember 1993, hal. 48-53.
  5. ^ Davis, D. D. (en)"Form, Function and Strategy in Boundaryless Organization," The Changing Nature of Work, San Fransisco: Jossey Bass, 1995, hal. 112-138.
  6. ^ Pennings, J. M. (en)Research in Organizational Behavior, vol. 14, Greenwich, CT: JAI Press, 1992, hal. 267-309.
Read More ->>

Konflik 11 tahun yang lalu di Ambon

Sepuluh tahun yang lalu, 1999, Ambon membara. Masih ingat? Kejadian itu mengagetkan kita. Di sebuah bangsa yang katanya ramah bisa pecah perang terbuka yang kental dengan sentimen perbedaan agama. Seakan perang palestina – israel menjadi begitu dekat di sebrang pulau.
Ambon menjadi medan perang. Segregasi yang telah berlangsung lama, perlahan-lahan benihnya tumbuh sejak tahun 1970an, akhirnya meledak. Dan hari-hari itu semakin mengental, mengeras. Obet lawan Acang. Ikat kepala merah lawan ikat kepala putih. Silih berganti rumah ibadah diserang. Sekian masjid dihancurkan, hingga saatnya balasan dilakukan, gereja-gereja pun berakhir sama. Jauh bertahun-tahun sebelumnya kampung muslim dan kampung kristen memang selalu terpisah. Dan pada saat itu pemisahan itupun menjadi pembatas yang sangat jelas akan wilayah kendali dan pertahanan masing-masing.
Hari-hari itu panasnya memang terasa begitu meluas. Kabar berita kekerasan menyebar begitu cepat, foto-foto pembantaian beredar di media, sampai ke mailbox kita, menggelisahkan dan memancing amarah. Persis seperti hari-hari ini yang kita saksikan dari Palestina. Seruan jihad menggema dari mana-mana. Terdengar dan bergaung begitu kuat hingga di kampus-kampus. Dan nyata, berangkatlah dari berbagai tempat di indonesia para sukarelawan itu, juga dari kampus ITB.
Di tahun 1999 itu, tak bisa disangkal, pertanyaan yang sangat menggelisahkan itu pun mengusik saya. Haruskah saya berangkat ke Ambon? Pantaskah saya tetap di bandung, menikmati nyamannya kampus setiap hari sementara di sana api membara? Apakah tersedia sebab, alasan, keharusan yang layak untuk saya tetap ada di bandung. Apakah saya harus berangkat?
Bukan pertanyaan mudah. Apalagi saya menyaksikan sendiri beberapa rekan saya berangkat ke Ambon. Mereka tinggalkan kampus sekian bulan lamanya. Menyatu dengan saudara-saudara di Ambon. Sebagian pulang, ada juga yang menjemput syahid di sana. Uuh Muhdi Zaini, teman saya di Asrama Sangkuriang (rumah H) ITB, berangkat untuk kemudian kembali. Sementara Cecep Sumantri, ia berangkat untuk syahid di sana. Ia mahasiswa Fisika angkatan 98.
Tiga tahun lebih konflik itu berlangsung. Membuat siapapun yang peduli dan benar-benar menginginkan penyelesaian menjadi frustasi. Sungguh. Apalagi mereka yang berada di tengah-tengah api membara itu. Tiga tahun lebih. Sampai kemudian api amarah itu perlahan redup ditiup waktu, dan akal sehat pun perlahan menyadarkan bahwa mereka membutuhkan perdamaian. Sampai kemudian hati mereka sudi kembali untuk berkata “Kitorang Basudara”.
Seperti yang terjadi jauh di timur tengah sana, di dekat kita pun pernah terjadi peristiwa yang menyerupai. Konflik yang begitu keras, panas, menimbulkan ribuan korban dan membekaskan luka yang dalam. Mengajak kita menyelam dalam merenungi kadar kemanusiaan bangsa kita, dan umat manusia seisi dunia. Mencetuskan pertanyaan, gugatan, dan sekian kali kegamangan. Membuat kita berfikir ulang tentang seberapa kekuatan nurani kita, seberapa dewasa mental kita, seberapa murni fitrah dan kesadaran kemanusiaan kita, yang akan menentukan seberapa kemampuan kita menciptakan madani di indonesia.
Dan bahwa pada akhirnya perdamaian bisa mereka hadirkan kembali, semestinya menggugah nurani kita untuk mengambil pelajaran. Bagaimana pun juga, dalam perbedaan-perbedaan manusiawi kita semestinya tetap dapat hidup berdampingan. Jika saya tidak salah, itulah madani.
Read More ->>

12.20.2010

Kepemimpinan

Kreiner menyatakan bahwa leadership adalah proses mempengaruhi orang lain yang mana seorang pemimpin mengajak anak buahnya secara sekarela berpartisipasi guna mencapai tujuan organisasi.

Sedangkan Hersey menambahkan bahwa leadership adalah usaha untuk mempengaruhi individual lain atau kelompok. Seorang pemimpin harus memadukan unsur kekuatan diri, wewenang yang dimiliki, ciri kepribadian dan kemampuan sosial untuk bisa mempengaruhi perilaku orang lain.

Genetic Theory
Pemimpin adalah dilahirkan dengan membawa sifat-sifat kepemimpinan dan tidak perlu belajar lagi. Sifat utama seorang pemimpin diperoleh secara genetik dari orang tuanya.

Traits theory
Teori ini menyatakan bahwa efektivitas kepemimpinan tergantung pada karakter pemimpinnya. Sifat-sifat yang dimiliki antara lain kepribadian, keunggulan fisik, dan kemampuan sosial. Karakter yang harus dimiliki seseorang manurut judith R. Gordon mencakup kemampuan istimewa dalam:
- Kemampuan Intelektual
- Kematangan Pribadi
- Pendidikan
- Statuts Sosial Ekonomi
- Human Relation
- Motivasi Intrinsik
- Dorongan untuk maju

Ronggowarsito menyebutkan seorang pemimpin harus memiliki astabrata, yakni delapan sifat unggul yang dikaitkan dengan sifat alam seperti tanah, api, angin, angkasa, bulan, matahari, bintang.

Behavioral Theory
Karena ketyerbatasan peramalan efektivitas kepemimpinan melalui trait, para peneliti mulai mengembangkan pemikiran untuk meneliti perilaku pemimpin sebagai cara untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Konsepnya beralih dari siapa yang memiliki memimpin ke bagaimana perilaku seorang untuk memimpin secara efektif.

a. Authoritarian, Democratic & Laissez Faire
Penelitian ini dilakukan oleh Lewin, White & Lippit pada tahun 1930 an. Mereka mengemukakan 3 tipe perilaku pemimpin, yaitu authoritarian yang menerapkan kepemimpinan otoriter, democratic yang mengikut sertakan bawahannya dan Laissez - Faire yang menyerahkan kekuasaannya pada bawahannya.

b. Continuum of Leadership behavior.
Robert Tannenbaum dan Warren H Schmidt memperkenalkan continnum of leadership yang menjelaskan pembagian kekuasaan pemimpin dan bawahannya. Continuum membagi 7 daerah mulai dari otoriter sd laissez - faire dengan titik dengan demokratis.

c. Teori Employee Oriented and Task Oriented Leadership - Leadership style matrix.
Konsep ini membahas dua orientasi kepemimpinan yaitu
- Kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan dimana perilaku pemimpinnya dalam penyelesaiannya tugasnya memberikan tugas, mengatur pelaksanaan, mengawasi dan mengevaluasi kinerja bawahan sebagai hasil pelaksanaan tugas.
- Kepemimpinan yang berorientasi pada pegawai akan ditandai dengan perilaku pemimpinnya yang memandang penting hubungan baik dan manusiawi dengan bawahannya.

d. The Managerial Grid
Teori ini diperkenalkan oleh Robert R.Blake dan Jane Srygley Mouton dengan melakukan adaptasi dan pengembangan data penelitian kelompok Ohio dan Michigan.

Blake & Mouton mengembangkan matriks yang memfokuskan pada penggambaran lima gaya kepemimpinan sesuai denan lokasinya.

Dari teori-teori diatas dapatlah disimpulkan bahwa behavioral theory memiliki karakteristik antara lain:
- Kepemimpinan memiliki paling tidak dua dimensi yang lebih kompleks dibanding teori pendahulunya yaitu genetik dan trait.
- Gaya kepemimpinan lebih fleksibel; pemimpin dapat mengganti atau memodifikasi orientasi tugas atau pada manusianya sesuai kebutuhan.
- Gaya kepemimpinan tidak gifted tetapi dapat dipelajari
- Tidak ada satupun gaya yang paling benar, efektivitas kepemimpinan tergantung pada kebutuhan dan situasi

Situational Leadership
Pengembangan teori ini merupakan penyempurnaan dari kelemahan-kelemahan teori yang ada sebelumnya. Dasarnya adalah teori contingensi dimana pemimpin efektif akan melakukan diagnose situasi, memilih gaya kepemimpinan yang efektif dan menerapkan secara tepat.

Empat dimensi situasi secara dinamis akan memberikan pengaruh terhadap kepemimpinan seseorang.
- Kemampuan manajerial : kemampuan ini meliputi kemampuan sosial, pengalaman, motivasi dan penelitian terhadap reward yang disediakan oleh perusahaan.
- Karakteristik pekerjaan : tugas yang penuh tantangan akan membuat seseorang lebih bersemangat, tingkat kerjasama kelompok berpengaruh efektivitas pemimpinnya.
- Karakteristik organisasi : budaya organisasi, kebijakan, birokrasi merupakan faktor yang berpengaruh pada efektivitas pemimpinnya.
- Karakteristik pekerja : kepribadian, kebutuhan, ketrampilan, pengalaman bawahan akan berpengaruh pada gaya memimpinnya.

a. Fiedler Contingency model
Model ini menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif tergantung pada situasi yang dihadapi dan perubahan gaya bukan merupakan suatu hal yang sulit.
Fiedler memperkenalkan tiga variabel yaitu:
- task structure : keadaan tugas yang dihadapi apakah structured task atau unstructured task
- leader-member relationship : hubungan antara pimpinan dengan bawahan, apakah kuat (saling percaya, saling menghargai) atau lemah.
- Position power : ukuran aktual seorang pemimpin, ada beberapa power yaitu:

-> legitimate power : adanya kekuatan legal pemimpin
-> reward power : kekuatan yang berasal imbalan yang diberikan pimpinan
-> coercive power : kekuatan pemimpin dalam memberikan ancaman
-> expert power : kekuatan yang muncul karena keahlian pemimpinnya
-> referent power : kekuatan yang muncul karena bawahan menyukai pemimpinnya
-> information power : pemimpin mempunyai informasi yang lebih dari bawahannya.

b. Model kepemimpinan situasional 'Life Cycle'

Harsey & Blanchard mengembangkan model kepemimpinan situasional efektif dengan memadukan tingkat kematangan anak buah dengan pola perilaku yang dimiliki pimpinannya.

Ada 4 tingkat kematangan bawahan, yaitu:
- M 1 : bawahan tidak mampu dan tidak mau atau tidak ada keyakinan
- M 2 : bawahan tidak mampu tetapi memiliki kemauan dan keyakinan bahwa ia bisa
- M 3 : bawahan mampu tetapi tidak mempunyai kemauan dan tidak yakin
- M 4 : bawahan mampu dan memiliki kemauan dan keyakinan untuk menyelesaikan tugas.

Ada 4 gaya yang efektif untuk diterapkan yaitu:
- Gaya 1 : telling, pemimpin memberi instruksi dan mengawasi pelaksanaan tugas dan kinerja anak buahnya.
- Gaya 2 : selling, pemimpin menjelaskan keputusannya dan membuka kesempatan untuk bertanya bila kurang jelas.
- Gaya 3 : participating, pemimpin memberikan kesempatan untuk menyampaikan ide-ide sebagai dasar pengambilan keputusan.
- Gaya 4 : delegating, pemimpin melimpahkan keputusan dan pelaksanaan tugas kepada bawahannya.

Transformational Leadership
Robert house menyampaikan teorinya bahwa kepemimpinan yang efektif menggunakan dominasi, memiliki keyakinan diri, mempengaruhi dan menampilkan moralitas tinggi untuk meningkatkan karismatiknya. Dengan kharismanya pemimpin transformational akan menantang bawahannya untuk melahirkan karya istimewa.

Langkah yang dilaksanakan pemimpin ini biasanya membicarakan dengan pengikutnya bagaimana pentingnya kinerja mereka, bagaimana bangga dan yakinnya mereka sebagai anggota kelompok, bagaimana istimewanya kelompok yang akan menghasilkan karya luar biasa.
Read More ->>

Motivasi

Berdasarkan pengertian motivasi tersebut, pada prinsipnya motivasi adalah hal yang mendorong seseorang untuk melakukan sesuatu. Ada dua jenis motivasi yaitu intrinsik, dan ekstrinsik (Owen, 1981: 142). Motivasi instrinsik adalah motivasi yang datang dari dalam diri seseorang, misalnya tenaga kependidikan melakukan suatu kegiatan karena ingin menguasai suatu keterampilan tertentu yang dipandang akan berguna dalam pekerjaannya. Motivasi ekstrinsik berasal dari lingkungan di luar diri seseorang, misalnya tenaga kepen¬didikan bekerja karena ingin mendapat pujian atau ingin mendapat hadiah dari pemimpinnya.
Motivasi instrinsik pada umumnya lebih menguntungkan, karena biasanya dapat bertahan lebih lama. Motivasi instrin¬sik muncul dari dalam diri tenaga kependidikan, sedang motivasi ekstrinsik dapat diberikan oleh pemimpin dengan jalan mengatur kondisi dan situasi yang tenang dan menyenangkan. Dalam kaitan ini pemimpin dituntut untuk memiliki kemampuan memotivasi tenaga kependidikan agar mereka mau dan mampu mengembangkan dirinya secara optimal.
Selanjutnya Mc. Clleland (1986) menyatakan bahwa mo¬tivasi adalah unsur penentu yang mempengaruhi perilaku yang terdapat dalam setiap individu. Motivasi adalah daya penggerak yang telah menjadi aktif, yang terjadi pada saat tertentu, terutama bila kebutuhan untuk mencapai tujuan sempat dirasakan atau mendesak.
Setiap orang yang pernah mempelajari perkembangan manajemen pasti mengetahui bahwa pelapora yang menonjol dalam perkembangan teori motivasi adalah Maslow, ia seorang ahli psikologi. Teori motivasi versi Maslow dikaitkan dengan pemuasan berbagai kebutuhan manusia.
Menurut Maslow (1889: 124), manusia mempunyai sejumlah kebutuhan yang diklasifikasikan pada lima tingkatan, yaitu:
1. kebutuhan fisiologis
2. kebutuhan akan rasa aman
3. kebutuhan sosial
4. kebutuhan yang mencerminkan harga diri, dan
5. kebutuhan aktualisasi
Kesimpulan yang menonjol dalam karya Mc. Gregor ialah para manajer menggolongkan para bawahannya pada dua kategori berdasarkan asumsi tertentu. Asumsi tertentu. Asumsi yang pertama dikategorikan sebagai manusia X, dan yang kedua dikategorikan manusia Y. Asumsi yang pertama para bawahan tidak menyenangi pekerjaan, pemalas, tidak senang memikul tanggung jawab, dan harus dipaksa agar menghasilkan sesuatu. Sedangkan asumsi yang kedua para bawahan senang bekerja, kreatif menyenangi tanggung jawab dan mampu mengendalikan diri.
Salah satu teori motivasi yang populer mengendalikan diri para praktisi manajemen adalah teori yang dikembangkan oleh David Mc. Clelland. Teorinya dikenal dengan teori kebutuhan. Pakar ini menggolongkan kebutuhan manusia menjadi tiga jenis yaitu: keberhasilan, kekuasaan dan afiliansi.
Dalam hal yang utama dalam mengugah dunia pendidikan kita haruslah berangkat dari motivasi pribadi dulu sebelum ke rekan kerja yang lain dimana ada istilah Motif adalah apa yang menggerakkan seseorang untuk bertindak dengan cara tertentu atau sekurang-kurangnya mengembangkan suatu kecenderungan tertentu. Motif dimengerti sebagai ungkapan kebutuhan seseorang karenannya motif bersifat pribadi dan internal. Dipihak lain, insentif berasal dari luar. Insentif dijadikan sebagai bagian lingkungan kerja oleh pimpinan untuk mendorong karyawan melakukan tugasnya. Misalnya, pimpinan menawarkan bonus bagi para guru yang kehadirannya dalam satu semester 100 % sebagai insentif untuk mendorong motivasi kerja. Sehubungan dengan hal tersebut di atas, Chester L. Barnard dalam Richard M. Steers (1980 : 18) sebagai berikut: Seseorang cenderung ikut serta dalam kegiatan organisasi hanya terbatas pada anggapan bahwa imbalan untuk bekerja yang mereka terima sebanding dengan usaha (kontribusi) mereka. Karena itu motivasi dan sasaran perseorangan dalam bekerja menjadi faktor yang penting dalam memahami tingkah laku manusia dan prestasi organisasi. Pendapat ini mengisyaratkan, bahwa seseorang mempunyai motif tertentu bekerja pada suatu organisasi ia akan beranggapan, bahwa kebutuhannya akan terpenuhi melalui organisasi. Richard M. Steers (1980 : 19), menyatakan motif dan tujuan perseorangan dapat berpengaruh penting terhadap tingkah laku seseorang dalam susunan organisasi. Karena kenyataan ini, kita wajib mengakui dan memperhitungkan sasaran perseorangan dalam setiap pembicaraan mengenai sasaran organisasi. Konsep sasaran organisasi yaitu sasaran yang ditetapkan untuk organisasi sebagai keseluruhan tidak akan berguna bagi manajemen bila tidak dapat dituangkan menjadi sasaran-sasaran tugas perseorangan yang dapat diterima oleh para pekerja. Jika, sasaran tugas bertentangan dengan kebutuhan sasaran perseorangan, dan jika manajemen tidak mau dan tidak dapat menciptakan daya tarik yang cukup untuk meredakan pertentangan tersebut, maka sulit dipercaya bahwa pekerja mau memberikan sumbangan ke arah pencapaian sasaran organisasi.
Motivasi berasal dari bahasa Latin movere yang berarti dorongan atau mengerakan. Motivasi dalam manajemen hanya ditujukan pada sumber daya manusia pada umumnya. Pengertian motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasaan. Menurut Fillmore H. Stamford (1969) motivasi adalah sebagai suatu kondisi yang menggerakan manusia kearah suatau tujuan tertentu (Anwar Prabu Mangkunegara, 2007;93). Stephen P. Robin menyatakan bahwa motivasi adalah “The willingness to exert high of efferttoward organizatiol goals, conditioned by effort’s ability to statisfy some individual need”.
Read More ->>

Komunikasi

Beberapa definisi komunikasi adalah:
1. Komunikasi adalah kegiatan pengoperan lambang yang mengandung arti/makna yang perlu
dipahami bersama oleh pihak yang terlibat dalam kegiatan komunikasi (Astrid).
2. Komunikasi adalah kegiatan perilaku atau kegiatan penyampaian pesan atau informasi tentang
pikiran atau perasaan (Roben.J.G).
3. Komunikasi adalah sebagai pemindahan informasi dan pengertian dari satu orang ke orang lain (Davis, 1981).
4. Komunikasi adalah berusaha untuk mengadakan persamaan dengan orang lain (Schram,W)
5. Komunikasi adalah penyampaian dan memahami pesan dari satu orang kepada orang lain,
komunikasi merupakan proses sosial (Modul PRT, Lembaga Administrasi).

Komunikasi adalah suatu proses penyampaian informasi (pesan, ide, gagasan) dari satu pihak kepada pihak lain agar terjadi saling mempengaruhi di antara keduanya.Pada umumnya, komunikasi dilakukan secara lisan atau verbal yang dapat dimengerti oleh kedua belah pihak. pabila tidak ada bahasa verbal yang dapat dimengerti oleh keduanya, komunikasi masih dapat dilakukan dengan menggunakan gerak-gerik badan, menunjukkan sikap tertentu, misalnya tersenyum, menggelengkan kepala, mengangkat bahu.Cara seperti ini disebut komunikasi dengan bahasa nonverbal.

Sejarah komunikasi
Komunikasi atau communicaton berasal dari bahasa Latin communis yang berarti sama. Communico, communicatio atau communicare yang berarti membuat sama ((make to common). Secara sederhana komuniikasi dapat terjadi apabila ada kesamaan antara penyampaian pesan dan orang yang menerima pesan.Oleh sebab itu, komunikasi bergantung pada kemampuan kita untuk dapat memahami satu dengan yang lainnya (communication depends on our ability to understand one another).Pada awalnya, komunikasi digunakan untuk mengungkapkan kebutuhan organis.Manusia berkomunikasi untuk membagi pengetahuan dan pengalaman. Bentuk umum komunikasi manusia termasuk bahasa sinyal, bicara, tulisan, gerakan, dan penyiaran.Komunikasi dapat berupa interaktif, transaktif, bertujuan, atau tak bertujuan.Melalui komunikasukani, sikap dan perasaan seseorang atau sekelompok orang dapat dipahami oleh pihak lain.Akan tetapi, komunikasi hanya akan efektif apabila pesan yang disampaikan dapat ditafsirkan sama oleh penerima pesan tersebut.
Proses komunikasi
Secara ringkas, proses berlangsungnya komunikasi bisa digambarkan seperti berikut.
1. Komunikator (sender) yang mempunyai maksud berkomunikasi dengan orang lain mengirimkan suatu pesan kepada orang yang dimaksud. Pesan yang disampaikan itu bisa berupa informasi dalam bentuk bahasa ataupun lewat simbol-simbol yang bisa dimengerti kedua pihak.[rujukan?]
2. Pesan (message) itu disampaikan atau dibawa melalui suatu media atau saluran baik secara langsung maupun tidak langsung. Contohnya berbicara langsung melalui telepon, surat, e-mail, atau media lainnya.[rujukan?]
media (channel) alat yang menjadi penyampai pesan dari komunikator ke komunikan.[rujukan?]
1. Komunikan (receiver) menerima pesan yang disampaikan dan menerjemahkan isi pesan yang diterimanya ke dalam bahasa yang dimengerti oleh komunikan itu sendiri.[rujukan?]
2. Komunikan (receiver) memberikan umpan balik (feedback) atau tanggapan atas pesan yang dikirimkan kepadanya, apakah dia mengerti atau memahami pesan yang dimaksud oleh si pengirim.

JENIS / BENTUK KOMUNIKASI
Komunikasi mempunyai 3 bentuk :
1. Aggressive Communication
Komunikasi ini dapat mengurangi hak orang lain dan cenderung untuk merendahkan / mengendalikan / menghukum orang lain. Komunikasi ini menenggelamkan hak orang lain. Contoh komunikasi agresif : “Lakukan saja!”.
Ciri-cirinya adalah
• Ingin kemauan dan pendapatnya diikuti
• Memaksa orang untuk melakukan hal-hal yang tidak ingin dilakukan
• Keras dan bermusuhan
• Menyerang secara fisik atau verbal
• Interupsi
• Intimidasi
• Ingin menang dengan segala cara
• Suka memakai kambing hitam
• SUka memakai figur “Big Boss”
Komunikasi agresif memiliki satu buah sub yaitu Komunikasi Aggresif tidak Langsung yang berupaya untuk memaksa orang lain melakukan hal yang kita kehendaki tetapi mereka tidak menghendakinya.
Istilah “pisau dibalik topeng senyuman” mungkin cocok dengan komunikasi agresif tidak langsung karena cara-cara mereka umumnya sopan, tenang, manipulative/menjebak, merendahkan orang lain, dan sabotase.
Orang yang melakukan aggressive communication mungkin pada awalnya merasa puas, menang/superior dan cenderung untuk mengulangi tindakannya. Tetapi untuk jangka panjangnya mereka dapat merasa bersalah (saat memikirkan tindakannya), malu, dan ditinggalkan teman. Pada akhirnya akan terus menyalahkan orang lain atau system. Balas dendam mungkin dapat dilakukan oleh orang lain yang sebelumnya disudutkan.
2. Passive Communication (Submissive)
Komunikasi ini merupakan lawan dari komunikasi aggressive dimana orang tersebut cenderung untuk mengalah dan tidak dapat mempertahankan kepentingannya sendiri. Bahkan hak mereka cenderung dilanggar namum dibiarkan. Mereka cenderung untuk menolak secara pasif (dengan ngomel dibelakang misalnya).
Ciri-ciri komunikasi pasif ini adalah:
• Orang yang jarang mengungkapkan keinginan dan kebutuhan atau perasaan
• Mengikuti tuntutan dan kemauan orang lain, ingin menghindari konflik
• Tidak mampu mempertahankan hak dan pribadinya
• Selalu mengedepankan orang lain
• Minta maaf berlebihan
• Marah kecewa, frustasi dipendam
• Tidak tahu apa yang diinginkan
• Tidak bisa ambil keputusan
• Selalu mencari-cari alasan atas tindakan
Untuk jangka pendek, komunikasi ini bisa mengakibat rasa lega, terhindar dari rasa bersalah, bangga, dan kasihan pada diri sendiri. Namun untuk jangka panjang dapat kehilangan percaya diri dan hormat pada diri sendiri.
3. Assertive Communication
Assertive Communication adalah komunikasi yang terbuka, menghargai diri sendiri dan orang lain. Komunikasi assertive tidak menaruh perhatian hanya pada hasil akhir tapi juga hubungan perasaan antar manusia. (Saya jadi teringat pesan Pak Once yang sekarang menjabat wakil rektor di Universitas Bunda Mulia : “Hak asasi kita dibatasi oleh hak asasi orang lain”).
Ciri-ciri assertive communication adalah:
• Terbuka dan jujur terhadap pendapat diri dan orang lain
• Mendengarkan pendapat orang lain dan memahami
• Menyatakan pendapat pribadi tanpa mengorbankan perasaan orang lain
• Mencari solusi bersama dan keputusan
• Menghargai diri sendiri dan orang lain, mengatasi konflik
• Menyatakan perasaan pribadi, jujur tetapi hati-hati
• Mempertahankan hak diri.
• he differences between Assertive, Aggressive and Passive body language.
Read More ->>
Diberdayakan oleh Blogger.